Hay algo inquietante en la escena que, de acuerdo con The Wall Street Journal, Mark Zuckerberg acaba de plantear: un CEO construyendo una versión de sí mismo. No en biología. No en carne. En código.
Mark Zuckerberg no está “clonándose” propiamente. Pero sí está haciendo algo más sutil, y quizá más relevante: está intentando condensar su forma de ver la empresa en un agente que le responda sin intermediarios. Sin capas. Sin fricción humana.
La promesa parece obvia: tomar decisiones más rápido.
Pero la velocidad, conviene recordarlo, no es una virtud en sí misma en los negocios. Es una amplificación. ¿De qué? Del criterio. Del tiempo necesario para ejercer ese criterio.
Y eso cambia todo.
Porque decidir más rápido no es solo decidir antes. Es decidir simplificando etapas. Con menos filtros.
Cuando se eliminan o se limitan los filtros en nombre de la velocidad, no solo se acelera la decisión. También se redefine qué cuenta como información relevante y hasta quién tiene derecho a interpretarla.
Aquí es donde el trabajo y las empresas entran en la ecuación.
Durante décadas, las empresas crecieron añadiendo capas. Las capas suelen ralentizar la toma de decisiones.
Alguien traduce datos.
Alguien prioriza.
Alguien filtra.
Alguien, a veces, contradice.
Ese “alguien”, difuso, incómodo, humano, es parte del sistema nervioso de la organización. Introduce fricción. A veces innecesaria. A veces esencial.
Porque la fricción, aunque molesta, a veces obliga a pensar dos veces. A explicar. A justificar. Y, en ocasiones, a escuchar lo que no se quería escuchar.
La IA entra justo ahí.
No como reemplazo del trabajo manual, sino como reemplazo de la intermediación cognitiva. Es decir, la interacción entre cerebros humanos pierde protagonismo.
El agente de Zuckerberg no escribe código revolucionario. No imagina productos desde cero. Hace algo más silencioso: evita (al menos en una primera etapa) tener que pasar por otras personas para obtener contexto.
Parece menor. No lo es.
Porque muchas posiciones dentro de una empresa no existen para ejecutar, sino para ordenar la realidad antes de que llegue al poder.
Analistas. Staff estratégico. Managers intermedios… su función no es producir. Es interpretar. Traducir lo complejo en algo accionable. Darle forma a lo ambiguo. Convertir ruido en señal.
Ese trabajo no siempre es visible. Pero es el que permite que una organización no actúe a ciegas.
¿Qué pasa cuando esa interpretación se automatiza?
Idealmente, la empresa se acelera.
Meta, de acuerdo con el WSJ, lo está admitiendo sin rodeos: menos capas, más contribución individual, equipos más planos.
En el mejor de los casos, esto elimina burocracia inútil. Reduce ruido. Libera talento para que este se enfoque en crear más impacto.
Pero hay otra lectura.
Si el CEO puede acceder a una capa sintética que condensa la organización, entonces deja de necesitar a quienes antes traducían esa complejidad.
Con ello desaparece algo más que empleos. Desaparece una forma de fricción. También una forma de resistencia.
Cuando desaparece la intermediación, cambia algo más profundo: cómo se distribuye el valor dentro de la empresa.
Porque si cada vez se necesita menos gente para producir más, y menos intermediación para decidir, entonces el valor deja de repartirse en capas… y empieza a concentrarse en los puntos donde se define el criterio.
No es sólo eficiencia. Es geometría del poder.
Porque las capas humanas no solo ralentizan. También incomodan.
Son el lugar donde una decisión se cuestiona. Donde una intuición se matiza. Donde un sesgo se vuelve visible. Eliminar esas capas limpia el camino. Quizá demasiado.
Aquí aparece la paradoja.
El CEO se vuelve más poderoso. Pero también más encerrado en su propio modelo del mundo.
Menos fricción.
Menos contradicción.
Menos necesidad de justificar.
Russell advertía que el problema no es solo construir sistemas capaces, sino sistemas cuyos fines no queden atrapados en la lógica de quien los diseña.
Entonces la pregunta de si la IA quitará empleos se queda corta.
La pregunta ya es otra: ¿qué tipo de inteligencia necesitan las organizaciones? ¿Una distribuida, conflictiva, a veces lenta? ¿O una comprimida, coherente y escalable?
¿Cuánta fricción es pensamiento y cuánta es simplemente burocracia?
Porque lo que estaría emergiendo no es solo automatización.
Es una empresa donde el criterio se concentra en pocos nodos (el fundador, sus modelos, su infraestructura) y luego se replica a través de sistemas. Una empresa que no delibera tanto sobre cómo ejecuta una visión.
Suena eficiente. Suena moderno. Durante años, llamamos a esto “organizaciones más ágiles”. Pero la agilidad tiene un costo. Sí, reduce tiempos y reduce fricción. Pero, a veces, reduce también la distancia entre una idea y su ejecución incuestionada.
Conviene no perder de vista el matiz.
Cuando eliminas fricción, eliminas también los lugares donde la organización se piensa a sí misma.
Cuando reduces intermediarios, reduces también la posibilidad de desacuerdo.
Y cuando escalas una mente como nodo central, escalas con ella sus límites, sus sesgos.
Zuckerberg no está creando un doble.
Está haciendo algo más interesante y tal vez más peligroso: está probando si una empresa puede funcionar como una extensión coherente de una sola forma de pensar.
Si funciona, veremos más. No clones, sino arquitecturas enteras construidas alrededor de una mente y sus prótesis.
Y entonces el problema ya no será tecnológico.
Será político, en el sentido más íntimo de la empresa: quién decide. Cómo decide. Y cuánta fricción estamos dispuestos a tolerar antes de llamar “eficiencia” a lo que, en el fondo, es obediencia optimizada.
Tal vez eso es lo que estamos empezando a automatizar. No es el trabajo. No del todo.
Es algo más delicado: la distancia entre el poder y todo lo que antes lo obligaba a dudar.
Cuánto dinero generan los empleados de las tecnológicas
No es un secreto que las empresas tecnológicas tienen márgenes de rentabilidad altísimos. Eso se debe a que el balance entre sus costos operativos y sus ingresos no se parece al de la mayoría de las empresas.
Esto es evidente al hacer una operación aritmética simple: una división entre la rentabilidad reportada en dólares y el número de empleados.
Ahora bien, hay otro valor que deja ver cuánto contribuye cada empleado a la valuación de una compañía.
Básicamente consiste en dividir el valor que los mercados bursátiles le dan a esa compañía, también en dólares, entre la cantidad de empleados. Ahí se ve otro ángulo igualmente interesante.
Las tecnológicas ya son empresas altamente eficientes. Aún así, existe una tendencia que busca optimizarlas aún más.
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